Nella interlocuzione con chi all’interno delle ns aziende ha la (gravosa) responsabilità di sviluppare le “capabilities” della piu’ importante delle risorse interne – il “capitale umano” – spesso ci troviamo a discutere di “KPIs” quantitativi (numero ore formazione anno / costo medio x ora/ % popolazione coinvolta , ect..) che, se restano imprescindibili per una corretta gestione “amministrativa” del processo, rischiamo di depauperare l’aspetto “Qualitativo” del processo.
Numerosi i punti di riflessione che si aprono, aldilà dell’aspetto sistemico di settaggio dei targets “non numerici”:
– Quale “visione” spingere: formazione come “Opex” che “dobbiamo” gestire oppure come “Capex” che “vogliamo” promuovere ?
– Quale dovrebbe essere l’output prevalente atteso (oltre al corollario dei benefici “tradizionali”): trasferimento di competenze o sviluppo delle capacità od un misto bilanciato delle due ?
– In connessione diretta con quanto sopra, piu’ “training” o “coaching” ?
– Quale “articolazione” e con che “continuità” minima, anche per contesti a limitato livello di turnazione interna ?
– Quale profilo di “formatori” prediligere per un approccio meno “accademico” e piu’ orientato all’effettivo raggiungimento degli obiettivi piu’ strutturali di tale processo ?
– Quale bilanciamento fra “KPIs Quantitativi” e “KPIs Qualitativi” ? quali i “drivers” di una scelta piu’ sana ed efficace ?
Domande complesse alle quali non è spesso possibile formulare risposte semplici ma che ci stimolano ad affrontare le tematiche con un approccio di medio e lungo periodo, dove la profondità del risultato che vogliamo raggiungere potrebbe rappresentare il “driver” principale alle base delle nostre scelte, focalizzandoci meglio su cio’ che vogliamo “resti” nell’hardware delle persone che ne sono state esposte ed all’interno del corpo organizzativo che ne ha favorito la crescita.
