All’interno di scenari competitivi di Mercati sempre piu’ complessi e dinamici, l’implementazione di strategie operative efficaci da parte delle Aziende che operano all’interno di tali contesti passa sempre piu’ dalla “qualità” del lavoro dei Teams Multifunzionali che sono chiamati a gestire quotidianamente le problematiche e le opportunità di business che si presentano.

Tuttavia, ancora oggi, in un ampio e “largo” panorama di aziende di ogni dimensione (piccole, medie e grandi) le effettive capacità di gestione di tematiche complesse che richiedono una interazione positiva fra le diverse funzioni aziendali rappresenta ancora un ostacolo importante da superare, alimentato da una serie molteplice di fattori legati sia ai profili individuali dei singoli managers che alle criticità spesso insite nei sistemi di governance e rewarding proprie dell’azienda o, infine,  dalla cultura e/o clima interno all’azienda stesso.

Tale gap rischia di limitare sensibilmente lo sviluppo delle potenzialità dell’intera Organizzazione che, in ultima analisi, è sempre un riflesso degli individui che la compongono che possono essere considerati come l’”unità agente”di riferimento sia quando operano singolarmente sia quando, sempre piu’ spesso, sono spinti ad operare in “Team”

Soventemente il miglior risultato raggiungibile all’interno di un contesto di business è quello che emerge dalla esplosione delle sinergie operative che scaturisce dalla convergenza degli sforzi delle diverse funzioni aziendaliche operano (i.e. sono in grado di influire) sulla singola problematica e/o opportunità di business.

Qualora il “gruppo” agisca animato da una totale unità di intenti ed una massima convergenza verso l’obiettivoprefissato, l’agire in squadra si trasforma in uno sforzo unico amplificando  il potenziale dei singoli all’interno del “potenziale del team” che non rappresenterà dunque la semplice sommatoria dei potenziali individuali, ma rifletterà anche quel “moltiplicatore” connesso allo sviluppo delle “sinergie” interne.

Figurativamente la potremmo rappresentare con il concetto di “Legione” romanica, che durante le fasi di combattimento si presentava come un unico corpo dall’incedere compatto verso la la stessa direzione, protetta da scudi disposti con un livello di coesione tale da non permettere al nemico di bypassarli.

Nel momento in cui si riesce a stimolare l’unione dei potenziali individuali all’interno del gruppo di lavoro, ecco che piu’ individui cominciano a lavorare “coesi e compatti” come all’interno di una “Legione” che si muove con una unica strategia convergente verso un unico obiettivo, esprimendo dunque la massima “massa d’urto” in termini di potenziale scaricabile a terra.

Il processo di stimolo dei potenziali individuali attivabile attraverso il processo di “Coaching” puo’ essere efficacemente utilizzato anche per far emergere le potenzialità del “gruppo” (inteso come unica “Unità agente”nel senso sopra descritto) stimolando i “punti di convergenza” all’interno del gruppo stesso, che possono portare alla rimozione dei molteplici ostacoli che normalmente non agevolano lo sviluppo di quelle sinergie operative tipiche delle organizzazioni piu’ “virtuose”.

Spesso infatti se all’interno dell’azienda è chiara piu’ o meno a tutti la “vision” e la “mission” della propria impresa, i percorsi attraverso i quali perseguirla possono differenziarsi – ed anche in misura consistente – da reparto a reparto a seconda degli “interessi funzionali” propri che possono essere anche in aperto “conflitto” con quelli caratteristici ad altre funzioni

Nella  maggior parte dei casi di “processi multifunzionali” spesso i singoli managers sono “abituati” a gestire la problematica osservandola quasi esclusivamente dal proprio punto di vista – anche qualora esistessero in azienda momenti strutturati dedicati all’allineamento interno su tematiche interfunzionali (attraverso “comitati” vari o simili..) e , quando cio’ avviene, è spesso la “voce del piu’ forte” a prevalere facendo si’ raggiungere il “target prevalente” in quel momento (gli obiettivi “di breve” periodo), ma generando inevitabilmente quegli “effetti collaterali” che possono minare seriamente la capacità operativa dell’azienda stessa nel medio e lungo periodo.

Ed è dunque all’interno di tale contesto che un “approccio di Team coaching” puo’ rivelarsi estremamente “produttivo” sia per l’efficacia dell’output generabile che per l’efficienza dei processi critici potenzialmente oggetto di coaching, permettendo al Team di  esprimere il proprio potenziale come “unità agente” sul problema/opportunità, esplodendo le “convergenze” e minimizzando/annullando le “divergenze” , sviluppano dunque un piano d’azione comune.

Cosi come nella relazione individuale fra Coach e Coachee la struttura del processo ed il flusso che si genera porta il Coachee a prendere consapevolezza delle proprie potenzialita’ e lo spinge a mobilitare quelle risorse che individuerà essere le piu’ efficaci per il raggiungimento del proprio obiettivo, anche nei confronti di un Team possono valere le stesse prerogative:

–       Portare i singoli membri del Team all’identificazione di un OBIETTIVO COMUNE specifico, misurabile, potenzialmente attuabile all’interno di un periodo prefissato, finalizzato al superamento degli ostacoli di processo alla base della problematica oggetto del focus

–       Partendo dalla loro percezione della criticità, stimolarli sul PUNTO DI ARRIVO desiderato e sulle RISORSE interne ed esterne che possono potenzialmente mobilitare per supportarli nel percorso

–       Farli autodeterminare il PIANO D’AZIONE piu’ appropriato ai fini del raggiungimento del target facendo leva sulle aree di forza precedentemente consapevolizzate 

–       Stabilire un MONITORAGGIO costante relativamente al livello effettivo di implementazione del piano, sulla base di KPIs di riferimento stabiliti , potenzialmente inclusivo degli elementi facilitatori precedentemente evidenziati

Un convinto approccio di “Team coaching” nel senso descritto nei punti precedenti, puo’ contribuire (e molto) all’aumento effettivo delle “Capabilities” dell’organizzazione sia attraverso una efficace mobilitazione delle risorse interne ai Teams multifunzionali più critici per la gestione dei processi “core” dell’azienda, che attraverso lo sviluppo sinergico delle proprie potenzialità come “Unità agenti” all’interno del corpo aziendale, contribuendo a rendere tale “corpo” piu’ orientato positivamente all’azione, con un livello di energia positiva e consapevolezza delle proprie capacità sicuramente maggiore rispetto a processi piu’ tradizionali ed inerziali.

Tale approccio puo’ inoltre rappresentare un naturale completamento – sia pure su un piano diverso e con contenuti diversi – ai processi di “Formazione” manageriale volti a far acquisire “conoscenze” atte a sviluppare quelle “competenze” necessarie per elevare la qualità del team manageriale, ma ai quali puo’ spesso mancare quella “spinta” interiore che solo un processo di acquisizione della consapevolezza del proprio potenziale (come quello ben espresso dal coaching) puo’ meglio garantire.